Forside » Voksne » Civilsamfund og kommuner » Partnerskaber

Partnerskaber

Partnerskaber er en samarbejds- og organiseringsform, der indebærer en forpligtelse til at skabe dialog og fælles løsninger på tværs af den offentlige sektor og civilsamfundet. Partnerskabet er oplagt, når parterne ønsker at kombinere kompetencer, ressourcer og viden i et tidsbegrænset projekt med et socialt sigte.

& | Socialstyrelsen

Mange samarbejder mellem det offentlige og civilsamfundet om sociale problemstillinger organiseres som partnerskaber. Begrebet bruges om forskellige samarbejds- og organiseringsformer med varierende forpligtelser, rollefordelinger, formål og grader af formalisering. Partnerskaber har dog det til fælles, at de ofte bygger på løbende samarbejder på tværs af sektorer inden for en afgrænset tidsramme. Partnerskabernes tværsektorielle opbygning betyder, at parterne kan bringe forskellige ressourcer og kompetencer ind i samarbejdet. Her er det afgørende, at der er plads til både fælles og forskellige mål.

Partnerskaber kræver både tid, ressourcer og prioritering for at lykkes. Det er blandt andet vigtigt med ledelsesopbakning og klare aftaler, parterne er enige om. Det kan være en hjælp at indgå en formaliseret partnerskabsaftale for at skabe en fælles ramme for samarbejdet og for, hvordan det konkret tilrettelægges.

Partnerskaber adskiller sig blandt andet fra andre samarbejdsformer ved at omhandle konkrete og tidsafgrænsede opgaver, der kræver et samarbejde mellem flere forskellige parter. Partnerskaber involverer, at samarbejdsparterne i fællesskab definerer målsætninger og har en tæt løbende dialog.

Denne indsatsartikel kan bruges som inspiration, hvis man arbejder med eller overvejer at igangsætte et partnerskab. Artiklen giver blandt andet svar på følgende spørgsmål:

  • Hvad er partnerskaber?
  • Hvem kan indgå i et partnerskab?
  • Hvad kræver det at arbejde med partnerskaber og hvordan tilrettelægges de?
  • Hvordan ser en partnerskabsaftale ud?
  • Hvilken værdi kan partnerskaber give?

Definition

Velfærdsydelser er gennem årtier blevet præget af interessen for at udvikle partnerskaber mellem offentlige aktører og civilsamfundsaktører. Partnerskaber er også gået under betegnelser som ”tværsektorielle samarbejder”, ”sociale partnerskaber”, ”private-offentlige partnerskaber” og ”sociale alliancer” (Andersen & Espersen, 2017).

På det sociale område bruges begrebet ”partnerskab” i dag til at beskrive forskellige samarbejds- og organiseringsformer, der kan være mere eller mindre formaliserede, ligesom rollefordelingen og rammen for samarbejdet kan variere (Andersen & Espersen, 2017). Selvom partnerskaber organiseres forskelligt, er det muligt at pege på nogle fælles karaktertræk.

Fællesnævnere for partnerskaber

Partnerskaber har typisk følgende fællesnævnere

  • De er projektorienterede og tidsafgrænsede.
  • De er frivillige og gensidigt fordelagtige og forpligtende.
  • De forpligter til at skabe dialog på tværs af forskelligheder.
  • De består af organisationer fra forskellige sektorer, som bringer deres ressourcer og kompetencer ind i samarbejdet.
  • De har et fokus på fremtid og visioner, nærmere end på drift. Det kan fx handle om at udvikle nye fælles løsninger på et problem eller forbedre eksisterende løsninger med bestemte aktiviteter og/eller metoder.
  • De nedskrives ofte i en kontrakt eller partnerskabsaftale, der definerer partnerskabets indhold og rammerne for samarbejdet (Andersen, 2006; Andersen & Espersen, 2017; Hjære, 2005).

Partnerskabers rødder: To forskellige styringstilgange

Partnerskabskonstruktionen har rødder i to forskellige styringstilgange. De forskellige styringsformer præger på forskellig vis, hvordan partnerskabet tilrettelægges.

  • New Public Management: New Public Management er karakteriseret ved en markedsorienteret tilgang til serviceydelser med fokus på leverancer, mål og ressourceoptimering, fx gennem udlicitering af opgaver (Andersen, 2006). Baggrunden er blandt andet et ønske om at ville styrke inddragelsen af borgere og civilsamfundet i den offentlige styring, fx ved at give borgere mulighed for at vælge mellem forskellige serviceudbydere (Andersen & Espersen, 2017).
  • New Public Governance: Som en modbølge til New Public Managements mål- og effektstyring i de offentlige indsatser sætter New Public Governance i stedet fokus på at styrke den demokratiske deltagelse i udviklingen af serviceydelser. Med denne bølge skabes der et øget fokus på netværksdannelse og ligeværdige samarbejdsrelationer på tværs af forskellige aktører. Det sætter andre og nye rammer for tilrettelæggelsen af partnerskaber (Andersen & Espersen, 2017).
New Public Management kommer til udtryk i partnerskaber i form af en kontraktkultur, hvor ressourcer og målsætninger defineres fra starten (Andersen, 2006). New Public Governances indflydelse ses blandt andet i partnerskabers fokus på at dele viden og ressourcer som forudsætningen for at skabe synergi og social forandring. Modsat leverandørlignende relationer skal den ene part i partnerskabet ikke blot løse en opgave for den anden part, men i stedet forpligte sig på at samarbejde om og tage fælles ansvar for en social problemstilling (Andersen & Espersen, 2017).

Læs mere om udviklingstendenserne inden for tværsektorielle samarbejder i baggrundsartiklen Tendenser i det tværsektorielle samarbejde

Hvordan adskiller partnerskaber sig fra andre samarbejdsformer?

Partnerskaber adskiller sig fra andre samarbejdsformer ved at centrere sig om et afgrænset problem, som samarbejdspartnerne er fælles om at ville løse. Partnerskaber bruges derfor, i modsætning til eksempelvis samskabelsesinitiativer, ofte i forbindelse med konkrete projekter, som afgrænser sig til en tidsbegrænset projektperiode (Andersen & Espersen, 2017).

Partnerskaber har bl.a. rødder i en kontraktkultur, hvilket betyder, at der er fokus på allerede fra start at definere målsætninger, roller og ressourcer for projektet. I forbindelse med etableringen af et partnerskab vil der derfor ofte blive udarbejdet en formaliseret partnerskabsaftale, som rammesætter samarbejdet gennem definerede mål, fastlagte budgetter og aftalte ansvarsopgaver (Hjære, 2005).

Læs mere om samskabelse i artiklen på Vidensportalen

Aktører i partnerskaber

Partnerskaber kan gå på tværs af den private, offentlige og civile sektor og af fag- og politikområder. Det kan fx være på tværs af social-, sundheds-, fritids- eller beskæftigelsesområdet. Samarbejdet kan være udfordrende, da parterne ofte arbejder under forskellige rationaler og logikker. På trods af det kan forskelligheden også betyde, at parterne kan bringe forskellige kompetencer ind i samarbejdet, der kan komplementere hinanden og på den måde skabe gode fælles løsninger (Andersen, 2006).

Synergieffekter ved partnerskaber?

Partnerskaber kan ifølge en række forskere på civilsamfunds- og frivilligområdet skabe bedre velfærdsløsninger, da de frivillige og offentlige aktørers videns- og erfaringsudveksling kan skabe synergi og gode løsninger ved at komplementere hinanden (Andersen, 2006; Hjære, 2005; Espersen & Andersen, 2017).

De frivillige organisationer kan blandt andet bidrage til partnerskaber ved at have tillidsfulde og ligeværdige relationer til borgerne, der skabes ved, at organisationerne ofte har et demokratisk fundament, der bygger på deltagelse og borgernes interesser og engagement. Desuden kan de frivillige organisationer udgøre en kritisk stemme i kraft af deres uafhængighed. Offentlige aktører har på en anden måde et forpligtende ansvar for samfundets borgere og deres velfærd, ligesom deres arbejde bygger på en politik, som er vedtaget af et parlamentarisk flertal i Folketinget og/eller en kommunalbestyrelse (Andersen, 2006; Hjære, 2005; Espersen & Andersen, 2017).

Dog findes der også eksempler på, at partnerskaber kan indebære, at frivillige organisationer holder igen med deres kritik. Et casestudie af offentlige og frivillige samarbejder på flygtningeområdet viser fx, at det er forskelligt, hvordan frivillige organisationer balancerer mellem at være borgernes talerør til det offentlige, samtidig med at de samarbejder med det offentlige om bestemte opgaver. Organisationerne indtager således forskellige roller afhængigt af konteksten. Det kan fx være som serviceleverandører, som formidlende mellem målgruppe og staten eller som ”kritisk vagthund”, der står i direkte opposition til det offentliges praksis og/eller politikker (Fehsenfeld & Levinsen, 2019).

Læs mere i baggrundsartiklen Civilsamfundets roller på det sociale område

Opmærksomhedspunkter for forskellige aktører

Da partnerskaber går på tværs af sektorer og organisationer, indebærer de ofte et møde mellem forskellige virkeligheder, rationaler og måder at kommunikere på. Derfor er det vigtigt at sætte fokus på forskelle og ligheder mellem parterne (Andersen, 2006; Espersen & Andersen, 2017). Det kan eksempelvis være overvejelser om, hvad begge parter kan få ud af samarbejdet, selvom parterne kan have forskellige motiver for at gå ind i samarbejdet.

Overvejelser for de politisk styrede organisationer

For politisk styrede aktører, såsom kommuner, statslige organisationer og andre offentlige aktører, kan indgåelse af partnerskaber og inddragelse af andre aktører indebære, at den politisk styrede organisation må give afkald på egen styring til fordel for fælles styring. Partnerskabet er derfor ikke blot udlicitering af en opgave, men en politisk proces med mulighed for at skabe forandringer og nye løsninger, hvilket kan være med til at påvirke politikken og opgaveløsningen på området i varierende grad (Andersen, 2006).

Overvejelser for de frivillige organisationer

Når frivillige organisationer samarbejder med og/eller får midler fra det offentlige, følger der ofte betingelser i form af regler, restriktioner og bestemte leverancer, som kan påvirke organisationens handlerum. Derfor kan det kræve en klar strategi og stærk ledelse i de frivillige organisationer at indgå partnerskaber med det offentlige. Det er med til at sikre et ligebyrdigt samarbejde, hvor den offentlige aktør ikke er ene om at definere samarbejdet og civilsamfundsaktørens rolle (Andersen, 2006; Espersen & Andersen, 2017).

Civilsamfundet dækker over en bred vifte af organisationsformer, såsom landsdækkende organisationer og større professionelle ngo’er med lønnet personale og mindre, lokale, frivilligt drevne foreninger. Disse kan have meget forskellige forudsætninger for at indgå i et partnerskab med det offentlige, som er vigtige at tage højde for i partnerskabet (Espersen et al., 2018).

Læs mere om, hvad frivillige organisationer omfatter, i artiklen Definition

Tilrettelæggelse af partnerskaber

Opskriften på partnerskaber er ikke givet på forhånd. Det stiller krav til parterne om at afklare præmisserne for, hvordan det konkrete partnerskab skal fungere og tilrettelægges (Andersen, 2006). På tværs af forskellige casestudier om partnerskaber er der identificeret en række punkter, der er væsentlige for, at partnerskabet lykkes:

  • Gensidig afhængighed og fælles vision
    Der skal være strategisk afhængighed mellem parterne. Det indebærer, at der er behov for begge parters bidrag, og at begge kan drage nytte af samarbejdet. Derfor skal parterne i en vis udstrækning have en fælles vision, som de hver især bidrager til, også selvom der kan være forskellige interesser (Andersen, 2006; Implement, 2017).
  • Hensyn til forskellighed
    Samarbejdsparterne kan have forskellige kerneopgaver, målsætninger, økonomiske ressourcer, organisationskulturer mv. (Andersen, 2006; Andersen & Espersen, 2017). Forskelligheden kan potentielt skabe udfordringer for partnerskabet. Fx kan der opstå udfordringer, når frivillige og lønnede medarbejdere skal arbejde sammen, men har forskellige vilkår for, hvornår og hvad de kan lægge af tid og ressourcer i en opgave (Andersen & Espersen, 2017). Forskellene kan også bestå i forskellige rationaler, tilgange og måder at kommunikere på tværs af felter som politik, omsorg, sundhed mv. (Andersen, 2006).
  • Regelmæssig kommunikation
    Forskelligheden betyder, at der er behov for regelmæssig kommunikation for at opbygge tillid. I den forbindelse er det væsentligt, at der både rettes fokus på det fælles projekt, og at der samtidig gives plads til, at parterne har deres eget syn på samarbejdet og de mål, de arbejder mod (Implement, 2017).
  • Ledelsesopbakning
    Ledelsesopbakning er vigtig for, at projektets formål er tydeligt og formidles internt i organisationen. Desuden skal ledelsen sikre, at der afsættes de nødvendige ressourcer til partnerskabet. Manglende opbakning kan begrænse handlerum og engagement fra parterne (Andersen & Espersen, 2017).
  • Klare aftaler og roller
    Det er nødvendigt at lave klare aftaler om tilrettelæggelsen af partnerskabet og dets aktiviteter samt at have en forventningsafstemning og tydeligt definerede roller for parterne (Andersen, 2006; Andersen & Espersen, 2017; Implement, 2017).

Erfaringer fra et partnerskab

I et partnerskab mellem HOME-Start Familiekontakt og Odense Kommune havde både de kommunale ansatte og de frivillige behov for, at deres rolle var tydelig for borgerne: De kommunalt ansatte fremhævede vigtigheden af at opbygge en professionel og juridisk sikret fortrolighed til borgeren. De frivillige fremhævede derimod den personlige relation til de udsatte familier (hvor de ikke blev anset som en forlængelse af kommunen) som vigtig for deres relation (Fehsenfeld, 2018).

I partnerskaber rettet mod at understøtte inklusion, kan fleksible roller mellem lønnede medarbejdere, frivillige og borgerne dog være gavnlig. Det giver borgerne muligheder for at flekse mellem, hvor aktive de er, og give dem mulighed for at trække sig, når der er behov for det. Samtidig skal de professionelle også være fleksible i at påtage sig nye roller, der understøtter det frivillige arbejde (Espersen et al., 2018).

Løbende dialog

Selvom fleksible rammer kan understøtte muligheden for inklusion, kan de være vanskelige at navigere i for nogle. Det skaber et behov for løbende refleksion, læring og dialog mellem parterne (Espersen et al., 2018).

Således må roller og ansvar afklares og justeres afhængigt af det enkelte partnerskab og dets formål (Implement, 2017). Dette gælder også, fx når det offentlige sætter retningen for økonomi, evaluering mv., hvor partnerskabet kan komme til at ligne et bestiller-/leverandørforhold, medmindre fokus er på at skabe fælles løsninger (Espersen & Andersen, 2017; Andersen & Espersen, 2017). Dette kan i nogen udstrækning omgås ved at have en åben dialog om visionen, der samtidig giver plads til det offentlige og de frivillige organisationers forskellige prioriteringer og mål (Implement, 2017).

Tringuide: Etablering af partnerskab

Etableringen af et partnerskab kan opdeles i fire trin. Trinene beskrives i nedenstående guide sammen med anbefalinger til processen.

Trin 1: Den bærende ide

  • Afstem forventninger til partnerskabet, herunder hvilken værdi og hvilket udbytte partnerskabet skal bidrage til, og hvad parterne kan sammen og hver for sig.
  • Skab åben dialog om eventuelle bekymringer om samarbejdet, så de kan afklares og handles på løbende.
  • Lær hinanden at kende, og skab kendskab til hinandens organisation og virke som partner. Afsæt god tid til møder i starten og besøg eventuelt hinandens organisationer.
  • Hav tillid til partnerens kompetencer, ressourcer og motiver.
  • Afklar, hvem der har projektledelsen, hvordan alle aktører er repræsenteret, og om der eventuelt skal være delt projektledelse. Afklar også, hvem der kan tage hvilke beslutninger, og hvornår beslutninger kan tages hver for sig, og hvornår de skal tages i fællesskab.
  • Sørg for, at alle parter er involveret tidligt i udarbejdelsen af projektet og ideen for at sikre fælles ejerskab over projektet. Det kan desuden overvejes, om målgruppe, borgere eller øvrige aktører skal inviteres ind til at bidrage til den tidlige udvikling af projektet (Implement, 2017).

Trin 2: Udvikling af konceptet

  • Fastlæg aktiviteterne, herunder hvordan de bemandes, hvordan de gennemføres og med hvilke metoder.
  • Afklar omkostningerne.
  • Beskriv tydeligt hver partners kompetencer og ressourcer, som bringes ind i samarbejdet, så der er klarhed om, hvad der tilsammen rådes over.
  • Afklar, hvordan projektet formidles og til hvem (Implement, 2017).

Trin 3: Rolle- og arbejdsfordeling

  • Beskriv aktiviteterne og deres delelementer. Fordel opgaveløsningen og ansvaret, så det giver mening i forhold til kommunerne og de frivillige organisationers forskellige kompetencer og ressourcer.
  • Afklar uoverensstemmelser tidligt og løbende. Giv udtryk for de ting, I undrer jer over, og vær ærlige og reflekterende overfor hinanden.
  • Sæt tid af til hyppige statusmøder – gerne både for frivillige, professionelle og praktikere samt på ledelsesniveau, så alle partnerskabets lag inkluderes løbende.
  • - Overvej behov for rekruttering af eventuelle frivillige, og overvej, hvilke opgaver det giver mening for frivillige at varetage (Implement, 2017).

Trin 4: Den endelige partnerskabsaftale

  • Udform og underskriv en formaliseret partnerskabsaftale, der tager hensyn til de tre tidligere trin.
  • Sørg for at afsætte den fornødne tid og ressourcer til partnerskabet, herunder til løbende at udvikle og justere partnerskabet og rollefordelingen i fællesskab.
  • Sørg for opbakning til projektet hos andre aktører samt i hver af parternes bagland, fx i form af politisk og faglig ledelse. Afklar også, hvordan disse løbende informeres om partnerskabets fremdrift (Implement, 2017).

Formaliseret partnerskabsaftale

I partnerskaber indgås der ofte en partnerskabsaftale, som danner rammen for hvordan samarbejdet tilrettelægges (Hjære, 2005). Følgende nøgleelementer kan eksempelvis indgå i en partnerskabsaftale:

  • Aftalens partnere
  • Partnerskabets formål, vision og mål samt en beskrivelse af den opgave, som partnerskabet omhandler
  • Parternes roller, forventninger, forpligtelser og opgaver (opgave- og ansvarsfordeling)
  • De økonomiske aftaler, herunder finansiering og budget
  • Den organisatoriske ramme (herunder tydeliggørelse af parternes ansvar og indflydelse og beskrivelse af organisering og ledelse)
  • Aftale om parternes levering af ressourcer (herunder minimumtidsforbrug)
  • Aftalens varighed
  • Evt. et værdisæt eller dogmeregler for selve partnerskabet og samarbejdet
  • Evt. tilgang til kontraktændringer
  • Underskrift (Implement, 2017).

Ifølge Ibsen og Levinsen, har den offentlige sektor, særligt kommunerne, i stigende grad fokus på at etablere formaliserede samarbejder med civilsamfundsorganisationer. Dette kommer bl.a. til udtryk ved et ønske om at indgå partnerskaber med formelle partnerskabsaftaler og nedskrevne aftaler (Ibsen & Levinsen, 2019). Der er dog fortsat også mange samarbejder mellem kommuner og civilsamfundsaktører, der har en mere uformel, uforpligtende og/eller praktisk karakter og ikke involverer nedskrevne aftaler (Levinsen & Ibsen, 2017).

Udbytte og værdi af partnerskaber

Andersen og Espersen har argumenteret for, at inddragelse af civilsamfundet i velfærdsopgaver kan bidrage til at udvide tilbudsviften for udsatte borgere, ved at der anvendes andre arbejdsmåder og former for opgaveløsning, end der tilbydes af det offentlige alene (Espersen & Andersen, 2017).

Ifølge Andersen og Espersen kan samarbejde med civilsamfundet også bidrage til at skabe nye løsninger og/eller bedre kvalitet i servicetilbuddet, så udsatte borgere får et større udbytte af indsatsen. Det gælder ikke kun for partnerskaber, men også andre samarbejdsformer som samskabelse, uformelle samarbejde mv. Andersen og Espersen argumenterer desuden for, at tværsektorielt samarbejde kan styrke civilsamfundsorganisationer, ved at de tilføjes ressourcer og får andre kanaler for indflydelse i samfundet (Espersen & Andersen, 2017).

Forskning på området peger samtidig på, at partnerskaber kræver tid og ressourcer for at lykkes. Dette ressourcebehov må afbalanceres med det forventede udbytte (Andersen & Espersen, 2017).

Ifølge Vrangbæk og Olsen har den teoretiske forskning om samspil mellem offentlige og private aktører peget på, at inddragelse af lokal- og civilsamfund kan have positive effekter for økonomi, legitimitet og innovation, men at der samtidig mangler viden om, hvorvidt og hvordan dette sker i praksis (Osborne, 2008; Pestoff & Brandsen, 2010).

Kilder

Andersen, Linda Lundgaard & Espersen, Helle Hygum (2017). Samskabelse, samproduktion og partnerskaber – teoretiske perspektiver. I: Socialstyrelsen (2017), Partnerskaber og samarbejder mellem det offentlige og civilsamfundet: Støtte til mennesker med psykiske vanskeligheder (s. 107-136). Odense: Socialstyrelsen.

Andersen, Niels Åkerstrøm (2006). Partnerskabelse. Kbh: Hans Reitzels Forlag.

Espersen, Helle Hygum & Andersen, Linda Lundgaard (2017). Styring og samarbejde i det boligsociale arbejde: Civilsamfund, partnerskaber, samskabelse og samproduktion. I: Aner, Louise Glerup & Mazanti, Birgitte (red.), Socialt arbejde i udsatte boligområder (s. 197-220). Kbh.: Hans Reitzels Forlag.

Espersen, Helle Hygum et al. (2018). Inklusion og deltagelse af sårbare borgergrupper i samskabende arenaer: Evaluering af tre partnerskaber mellem civilsamfund og kommuner. Kbh.: VIVE.

Fehsenfeld, M., & Levinsen, K. (2019). Taking Care of the Refugees: Exploring Advocacy and Cross-sector Collaboration in Service Provision for Refugees. VOLUNTAS: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, Vol. 30(2): 422-435.

Fehsenfeld, Michael (2018). Frivilligt socialt arbejde – Autonomi og afhængighed. Odense: Center for forskning i Idræt, Sundhed og Civilsamfund, Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet.

Hjære, Mette (2005). Partnerskaber – på vej mod en ny samarbejdskultur? Odense: Center for Frivilligt Socialt Arbejde.

Ibsen, Bjarne & Levinsen, Klaus (2019). Foreninger og frivillige i samspil med kommunale institutioner og forvaltninger 2018. Odense: Center for forskning i Idræt, Sundhed og Civilsamfund, Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet.

Implement, Socialt Udviklingscenter SUS og FamilieNet.dk (2017). Partnerskabsmodel mellem kommuner og bruger-organisationer: Forældrekursus og -netværk i samarbejde mellem kommuner og brugerorganisationer. Udgivet af Implement Consulting Group for Socialstyrelsen. Hellerup: Implement Consulting Group.

Levinsen, Klaus & Ibsen, Bjarne (2017). Foreningers samarbejde med kommunale institutioner. Serie: Movements, 2017:2. Odense: Center for forskning i Idræt, Sundhed og Civilsamfund, Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet.

Vrangbæk, Karsten og Olsen, Leif (2013). Kommuner og lokal- og civilsamfund i nye partnerskaber om fremtidens sociale opgaver. I: Neidel, Agnete et al., Inklusion, deltagelse og bedring: Unge med psykosociale vanskeligheder i lokalsamfundet (s. 51-57). Kbh.: Videnscenter for Handicap, Hjælpemidler og Socialpsykiatri. Socialstyrelsen.

Publiceret: 26.09.2019. Sidst opdateret: 10.10.2019