Forside » Børn & unge » Styring og sagsbehandling » Faglig ledelse og styring

Faglig ledelse og styring

Myndighedsområdet er et komplekst felt, der kræver ledelse og styring, for at børn og familier i udsatte positioner oplever en ensartet sagsbehandling, som er fagligt velfunderet, og som overholder lovens rammer. I denne artikel beskrives det, hvordan den faglige ledelse kan understøtte høj kvalitet i sagsbehandlingen af børn og unge i udsatte positioner ved at sætte retning for sagsbehandlingen. Artiklen er særligt målrettet faglige ledere i kommunernes forvaltninger.

Myndighedsområdet er et komplekst felt, der kræver ledelse og styring, for at børn og familier i udsatte positioner oplever en ensartet sagsbehandling, som er fagligt velfunderet, og som overholder lovens rammer. I denne artikel beskrives det, hvordan den faglige ledelse kan understøtte høj kvalitet i sagsbehandlingen af børn og unge i udsatte positioner ved at sætte retning for sagsbehandlingen. Artiklen er særligt målrettet faglige ledere i kommunernes forvaltninger.

Hvad er faglig ledelse og styring? Og hvorfor er det vigtigt?

Faglig ledelse og styring af det specialiserede socialområde er en kompleks opgave, der forudsætter faglig indsigt, for at kunne understøtte rådgivernes beslutninger og handlinger gennem tæt faglig sparring og feedback (Bengtsson & Olsen, 2021).

For at børn og familier oplever en ensartet sagsbehandling af høj kvalitet, er der brug for, at ledelsen sætter retning for sagsbehandlingen og understøtter, at:

  • lovgivningen overholdes
  • den nyeste faglige viden anvendes
  • barnets og familiens perspektiver inddrages i de faglige vurderinger og beslutninger, der træffes.

Den faglige ledelse har en afgørende rolle i at understøtte rådgivernes praksis gennem involverende og tæt faglig ledelse, hvor lovgivningen og den faglige tilgang er forankret i de retningslinjer og samarbejdsflader, der er for sagsarbejdet.

Den faglige ledelse spiller samtidig en vigtig rolle i at bidrage til, at der er en fælles faglig retning i hele ledelseskæden, og at de politiske og ledelsesmæssige visioner i kommunen bliver omsat til konkrete målsætninger med fokus på kerneopgaverne.

Hvordan kan den faglige ledelse understøtte kvalitet i sagsbehandlingen?

Den faglige ledelse kan anvende forskellige implementeringsgreb, der sikrer, at intentioner udmøntes i konkrete handlinger i praksis. Nogle greb, der har særlig betydning for, hvordan den faglige ledelse kan understøtte kvalitet i sagsbehandlingen, indebærer:

  1. Fælles faglig retning
  2. Fælles faglige metoder og redskaber
  3. Rammer og struktur for udvikling og læring
  4. Ledelsestilsyn
    a. Overordnet ledelsestilsyn
    b. Tematiseret ledelsestilsyn
  5. Løbende kompetenceudvikling
  6. Tværgående ledelse og samarbejde.

1. Fælles faglig retning

Den faglige ledelse har en kontinuerlig opgave i at sætte fælles faglig retning, og herunder have fokus på et fælles værdigrundlag og implementering af fælles faglige metoder til at understøtte en systematik og ensretning af sagsbehandlingen.

Den faglige ledelse spiller en afgørende rolle, når politiske mål er omsat til strategier, og strategier skal formidles og oversættes, så de bliver til praksis. En undersøgelse viser, at direktioner ofte har fokus på, hvordan politiske mål omsættes i strategi, men mindre fokus på hvordan strategien bliver omsat i de udførende led (Væksthus for Ledelse, 2020b).

Erfaringer fra Socialstyrelsens Task Force viser i denne sammenhæng, at kommuner ofte mangler relevante og opdaterede politikker, målsætninger og retningslinjer, der kan være styrende for sagsbehandlingen.
Konkret kan den faglige ledelse bidrage til en fælles faglig retning i hele ledelseskæden og dermed til sammenhængen mellem politik og praksis ved at bidrage til at udarbejde:

  • politisk vedtagne styringsdokumenter, der beskriver målsætninger for børne- og ungeområdet
  • strategier eller retningslinjer for, hvordan målsætninger opnås i sagsbehandlingen i praksis, herunder systematisk opfølgning på målsætninger.

2. Fælles faglige metoder, redskaber og arbejdsgange

For at understøtte implementering af en fælles faglig retning har den faglige ledelse en vigtig opgave i at udvælge fælles faglige metoder og redskaber. Den faglige ledelse har ansvar for at omsætte anbefalinger til kvalitet i sagsbehandlingen til konkrete arbejdsgangsbeskrivelser, der understøtter et systematisk arbejde og en ensartethed i sagsbehandlingen. Den faglige ledelse har en løbende opgave i at formidle både formål og form på arbejdsgangsbeskrivelser og fælles faglige metoder samt at følge op på, om de fortsat er relevante.

Når nye metoder indføres, skal den faglige ledelse følge op på, om den konkrete metode anvendes, og hvordan den bidrager til den ønskede effekt. Brug af metoder og redskaber bør fremgå af arbejdsgangsbeskrivelser, så det står klart for rådgiverne, hvornår og hvordan metoder og redskaber anvendes. Størstedelen af landets kommuner anvender ICS. Her er det vigtigt, at den faglige ledelse beslutter, hvilke værktøjer der anvendes samt hvornår, og at dette er formidlet videre til alle medarbejderne.

Fælles metoder og beskrivelser af arbejdsgange er med til at skabe tydelige forventninger til medarbejderne. Erfaringer fra Socialstyrelsens Task Force viser, at tydelige forventninger fra ledelsen til hvordan medarbejderne løser opgaverne, bidrager til øget tryghed, arbejdsglæde og engagement i arbejdet. Erfaringerne er ligeledes i overensstemmelse med, hvilke elementer der er afgørende for at sikre et godt arbejdsmiljø (Arbejdsmiljørådet, u.å.).

3. Rammer og struktur for udvikling og læring

En succesfuld implementering af en fælles faglig retning forudsætter, at ledelsen skaber rammer og struktur for både sagssparring og faglige drøftelser, og at der er en klar rolle- og ansvarsfordeling mellem medarbejdere og mellem medarbejdere og ledere. En fast mødestruktur med et klart formål for forskellige mødefora er med til at sikre en ensartet og systematisk tilgang på tværs af forskellige teams og sager, ligesom strukturen bidrager til at holde fokus på kerneopgaverne. Derudover er det vigtigt, at ledelsen har et fast mødeforum, hvor der er mulighed for sammen at kunne drøfte og koordinere, hvordan de forstår, implementerer og skaber fremdrift i den fælles faglige retning for på den måde at arbejde strategisk med implementering og forankring af den ønskede praksis.

Den formelle mødestruktur skal suppleres af, at den faglige ledelse løbende faciliterer fælles faglig refleksion, giver feedback og sparring og på den måde skaber et fagligt læringsmiljø.

4. Ledelsestilsyn

Et kontinuerligt ledelsestilsyn af sager på børne- og ungeområdet er et væsentligt element i den løbende opfølgning på kvaliteten i sagsbehandlingen. Samtidig kan ledelsestilsynet understøtte læring og udvikling i organisationen, hvis viden fra tilsynet anvendes i løbende faglige drøftelser og refleksioner blandt medarbejdere og ledere.

Ved at udvælge indikatorer for de fire pejlemærker for god kvalitet i sagsbehandlingen: inddragelse, faglig udredning, valg af indsats og opfølgning (Socialstyrelsen, 2018) og følge systematisk op på dem, kan den faglige ledelse sikre løbende faglig udvikling og samtidig kontrollere kvaliteten af sagsbehandlingen.
Der skal være fokus på lovmedholdelighed og parametre, der viser, om der er opnået kvalitet i sagsbehandlingen, fx i forhold til:

  • Inddragelse af børn, forældre og netværk
  • Faglig udredning (håndtering af underretninger og børnefaglig undersøgelse)
  • Valg af indsats (udarbejdelse af handleplan, beskrivelse af mål og ansvar, indsatsens varighed)
  • Opfølgning (opfølgning efter tre og seks måneder, personrettet tilsyn).

Derudover kan der fx være fokus på udvikling inden for:

  • Forskellige målgrupper
  • Behovet for typer af indsatser
  • Økonomi.

Det vil være nødvendigt at anvende både kvantitative og kvalitative data. Det anbefales, at den faglige ledelse både anvender et overordnet og et tematiseret ledelsestilsyn.

Overordnet ledelsestilsyn

Det overordnede ledelsestilsyn giver et overblik over den aktuelle status i sagsbehandlingen og kan anvendes til at måle fremdrift på området. Formålet med dette tilsyn er, at ledelsen kan få et overordnet blik på, hvorvidt sagsbehandlingen lever op til udvalgte juridiske krav.
Det anbefales, at det overordnede ledelsestilsyn:

  • anvendes på et forholdsvist stort antal sager, så tilsynet bliver repræsentativt i forhold til kommunens samlede antal sager.
  • har et fast indhold og føres med en fast kadence (minimum hver anden måned), så det er muligt at følge både status og progression i sagsbehandlingen.
  • omfatter sager, der adskiller sig på forskellig vis, fx på tværs af teams og forskellige typer af sager.

Det overordnede ledelsestilsyn kan ikke stå alene og bør altid anvendes sammen med et tematiseret ledelsestilsyn.

Tematiseret ledelsestilsyn

Det tematiserede ledelsestilsyn giver et indblik i den socialfaglige kvalitet af sagsbehandlingen og bidrager med viden om, hvordan der arbejdes med udvalgte sagsskridt.

Det tematiserede ledelsestilsyn gør det muligt at identificere, hvorvidt sagsbehandlingen har den ønskede socialfaglige kvalitet, og det giver et dybdegående indblik i styrker og udfordringer i den faglige tilgang i sagerne og gør det muligt at identificere årsager og forklaringer på eventuelle udfordringer i sagsbehandlingen.

Det anbefales, at det tematiserede ledelsestilsyn:

  • anvendes på et færre antal sager, så det er muligt at få indblik i den indholdsmæssige kvalitet i sagsbehandlingen.
  • føres med en fast kadence, evt. med fokusområder i forskellige perioder, så der fx særligt er fokus på inddragelse og faglig udredning i ét kvartal og inddragelse og valg af indsats i et andet kvartal.
  • foretages efter behov (ud over den faste kadence), hvis det overordnede ledelsestilsyn viser udfordringer i praksis, som der er behov for at undersøge nærmere.

Fælles anbefalinger for begge ledelsestilsyn

For både det tematiserede og det overordnede ledelsestilsyn anbefales det, at:

  • data anvendes i drøftelser med rådgivere på teammøder eller lignende fora med et tydeligt formål om læring og information om tendenser og mønstre.
  • data anvendes i faglige drøftelser i ledergruppen.
  • der sker en systematisk tilbagemelding til rådgiverne om, hvordan ledelsestilsynets resultater anvendes, og at der udarbejdes et årshjul, hvor det tydeligt fremgår, hvornår der udføres tilsyn, og hvilke fokusområder der er i løbet af året.

Data fra ledelsestilsyn kan også indgå som en del af den ledelsesinformation, der tilgår den politiske og øverste strategiske ledelse.

5. Løbende kompetenceudvikling

I takt med at der træder ny lovgivning i kraft, og der opstår ny viden, er der løbende behov for kompetenceudvikling af rådgivere og faglige ledere. Behov for kompetenceudvikling kan også vise sig i resultater fra ledelsestilsyn, hvis der fx ses gennemgående fejl i bestemte sagsskridt.
Kompetenceudvikling kan dels bestå af formel uddannelse, kurser og supervision, dels af løbende videndeling på tværs af rådgivere, teams og ledere.

6. Tværgående ledelse og samarbejde

På det specialiserede socialområde opstår der ofte behov for faglige løsninger på tværs af opgavesøjler. Der kan fx være tale om familier, hvor:

  • to eller flere familiemedlemmer modtager hjælp samtidig
  • borgere der modtager flere samtidige indsatser
  • overgange fra en forvaltning til en anden.

Fælles for de forskellige eksempler er, at effekten af indsatserne og sammenhængen for barnet og familien mindskes, hvis den enkelte søjle lukker sig om sit speciale.

Den faglige ledelses muligheder for at understøtte kvalitet i sagsbehandlingen på tværs af afdelinger afhænger af de organisatoriske rammer i kommunen. For at understøtte tidlig opsporing, sammenhæng og fleksibilitet i løsninger for børn, unge og deres familier i udsatte positioner kan den faglige ledelse bidrage til at anvende forskellige virkningsfulde implementeringsgreb i den tværgående ledelse:

  • Et fælles værdigrundlag og børnesyn.
  • Et formaliseret samarbejde med tværgående mødefora, både på leder- og medarbejderniveau, hvor der er en klar rolle- og ansvarsfordeling.
  • Fælles mål, retningslinjer og arbejdsgange på tværs af sektorer og afdelinger.
  • Tværfaglige grupper, hvor der kan samarbejdes konkret om børn og familier samt drøftes relevante temaer.
  • Tværgående kompetenceudvikling for ledere og medarbejdere på udvalgte områder.

Den faglige ledelse skal være opmærksom på, hvordan man leder tværfaglige processer, herunder hvordan den faglige specialisering fastholdes, samtidig med at det faglige fundament ikke står i vejen for at ændre i faglige løsninger og skabe helhedsløsninger med andre søjler (Væksthus for Ledelse, 2020a).

Flere kommuner arbejder ud fra samarbejdsmetoden relationel koordinering som er en metode til at sikre fokus på fælles mål og fælles viden på tværs af opgavesøjler.

Læs mere om relationel koordinering 

Kilder

Arbejdsmiljørådet (u.å.). De 6 guldkorn. Kbh: Arbejdsmiljørådet.

Bengtsson, Tea Torbenfeldt & Olsen, Rikke Fuglsang (2021). Kortlægning af viden om kvalitet i sagsbehandlingen på børn- og ungeområdet: Et litteraturstudie af danske publikationer. København: VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd.

Socialstyrelsen (2018). Kvalitet i sagsbehandlingen: En håndbog i anvendelsen af ICS og udredningsværktøjet. Odense: Socialstyrelsen.

Væksthus for Ledelse (2020a). Fællestræk i faglig ledelse: Hvad karakteriserer faglig ledelse på tværs af opgavesøjler? København: Væksthus for Ledelse.

Væksthus for ledelse (2020b). Sammenhæng i ledelseskæden: Mere fokus på resultater og bedre støtte til faglige ledere. København: Vækst for Ledelse.

Publiceret: 28.01.2022. Sidst opdateret: 18.02.2022