Forside » Børn & unge » Efterværn » Indsatser » Vejen til uddannelse og beskæftigelse – en samarbejdsmodel

Vejen til uddannelse og beskæftigelse – en samarbejdsmodel

Samarbejdsmodellen sikrer systematisk inddragelse af udsatte unge, et tværfagligt samarbejde med en klar ansvarsfordeling og koordination af indsatser ved de unges overgang til voksenlivet.

 | Socialstyrelsen

Formålet med samarbejdsmodellen er at sikre, at flere udsatte unge kommer i uddannelse og beskæftigelse. Modellen strukturerer og systematiserer et overgangsforløb omkring det 18. år med fokus på koordinering af indsatser på tværs af relevante fagpersoner og relevante forvaltninger og afdelinger samt inddragelse af den unge.

Modellen består af:

  • syv kerneelementer, der angiver den overordnede ramme for aktører og aktiviteter
  • en proces- og aktivitetsplan
  • en rolle-, opgave- og ansvarsfordeling
  • fem redskaber.

Modellen er oprindeligt udviklet med det formål at lette overgangen fra barn til voksen for anbragte og tidligere anbragte unge, herunder overgangen fra børne- og familieforvaltningen til jobcenter eller voksenafdeling. Et særligt fokus i modellen er, at de unge skal komme i eller fastholdes i uddannelse eller beskæftigelse.

Kommunalbestyrelserne har siden 2019 gennem den kommunale ungeindsats skullet sikre koordinering af de unges samlede forløb på tværs af uddannelse-, beskæftigelse – og socialindsatsen. Samarbejdsmodellen kan anvendes som en del af den kommunale ungeindsats.

En evaluering af modellen viser, at 64 pct. af de unge er i uddannelse ved evalueringens afslutning, og 16 pct. er i en form for arbejde. Sammenholdt med de unges situation inden forløbet med samarbejdsmodellen er der tale om en marginal positiv ændring for de unge på to pct. i forhold til såvel uddannelse som beskæftigelse. Evalueringen viser også, at over halvdelen af de unge oplever en positiv udvikling i mestring af livsområderne uddannelse og beskæftigelse, husholdning og økonomi samt udvikling af sociale netværk og sociale kompetencer.

Samarbejdsmodellen er også afprøvet og evalueret ift. unge med psykiske vanskeligheder og unge i hjemløshed. De to afgrænsede grupper har delvist overlap ift. unge, der er i målgruppe for efterværn. En evaluering af samarbejdsmodellen anvendt til unge med psykiske lidelser viser, at der for de unge gennemsnitligt er en positiv udvikling på alle de undersøgte livsområder, og at 80 pct. af de unge oplever fremgang i forhold til psykisk velbefindende. En evaluering af samarbejdsmodellen til unge hjemløse viser, at samarbejdsmodellen til denne gruppe ikke kan stå alene, men skal suppleres med bostøtte.

Hvor meget ved vi om indsatsen ?

Vejen til uddannelse og beskæftigelse – en samarbejdsmodel Samarbejdsmodellen sikrer systematisk inddragelse af udsatte unge, et tværfagligt samarbejde med en klar ansvarsfordeling og koordination af indsatser ved de unges overgang til voksenlivet.ABCDMålgruppeMetodeImplementeringEffektØkonomi

Læs hele artiklen

Målgruppe

Samarbejdsmodellen er oprindeligt udviklet til unge anbragt uden for hjemmet, men den kan med fordel anvendes i samarbejdet omkring og med alle udsatte unge i alderen 15-23 år, der har brug for en sammenhængende støtte i forhold til uddannelse og beskæftigelse.

Samarbejdsmodellen er oprindeligt designet med fokus på unge, som er anbragt eller har været anbragt uden for hjemmet. Baggrunden herfor er, at forskning har vist, at personer, der har været anbragt som barn eller ung, klarer sig væsentligt dårligere i voksenlivet end den øvrige del af befolkningen, herunder særligt i forhold til uddannelse og beskæftigelse. Erfaringer fra kommuner peger samtidig på, at en del af forklaringen formentlig er, at unge, der er eller har været anbragt, ofte har behov for hjælp og støtte fra flere af kommunens forvaltninger, og at det er vanskeligt for den enkelte medarbejder at koordinere denne indsats. Samtidig viser analyser af livsforløb for henholdsvis personer, der er eller har været anbragt, og for normalbefolkningen, at der opnås større samfundsøkonomisk gevinst ved at fokusere og intensivere indsatsen for aldersgruppen 15-23 år end senere i livet (Socialstyrelsen, 2013).

Samarbejdsmodellen kan i praksis anvendes til samarbejdet med og om alle udsatte unge i alderen 15-23 år, der har brug for en sammenhængende støtte til at begynde eller forblive i uddannelse og beskæftigelse. Der kan for eksempel være behov for at kombinere uddannelses- og beskæftigelsesforanstaltninger med en social indsats, misbrugsbehandling, psykiatrisk behandling, psykologhjælp eller andet afhængigt af den unges behov.

For unge i efterværn viser en analyse af efterværnsområdet i 2017, at 78 pct. af de unge, der tidligere har været anbragt, modtager kontanthjælp eller andre forsørgelsesydelser (ekskl. SU), og at 85 pct. har modtaget beskæftigelses- og uddannelsesrettede indsatser (Deloitte Consulting, 2017). For unge i efterværn, der ved det 18. år har en fast kontaktperson, er de tilsvarende tal 65 pct. og 74 pct. Samarbejdsmodellen vil således kunne anvendes på langt størstedelen af unge i efterværn.

Per 31. december 2018 er der tildelt i alt 5341 efterværnstilbud til unge mellem 18-22 år (Social- og Indenrigsministeriet, 2020)[1]. Ved afprøvningen af samarbejdsmodellen i 10 kommuner var halvdelen af de unge i alderen 16-19 år ved opstart af forløbet.

Erfaringer fra afprøvning af modellen viser, at samarbejdsmodellen med fordel kan anvendes til alle udsatte ungegrupper, men at det kan variere, hvilke aktører det er relevant at inddrage i den unges forløb.
Der er udviklet særlige varianter af samarbejdsmodellen til unge med psykiske vanskeligheder samt unge i hjemløshed. Begge grupper overlapper målgruppen for efterværn, idet 37 pct. af unge i hjemløshed tidligere har været anbragt (Benjaminsen & Enemark, 2017) og 40-45 pct. af unge, der har modtaget forebyggende eller anbringende foranstaltninger, har en psykiatrisk diagnose (Lausten, 2018).

[1] Tallene til denne artikel er stillet til rådighed af Social- og Indenrigsministeriet i sommeren 2020.

Kilder

Benjaminsen, L. & Enemark, M. H. (2017). Veje ind og ud af hjemløshed: En undersøgelse af hjemløshedens forløb og dynamik. København: VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd.

Deloitte Consulting (2017). Efterværn og den gode overgang til voksenlivet: Undersøgelse af efterværnsområdet i Danmark. Odense: Socialstyrelsen.

Lausten, M. (2018). Anbragte unge med psykiske vanskeligheder: Notat. København: VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd.

Socialstyrelsen (2013). Metodehåndbog: Vejen til uddannelse og beskæftigelse – for udsatte unge mellem 15 og 23 år: Til sagsbehandlere og fagpersoner, der arbejder med udsatte unge. Odense: Socialstyrelsen.

Metode

Modellen strukturerer og systematiserer et overgangsforløb omkring det 18. år med fokus på inddragelse af den unge samt på tværfaglig koordinering af indsatser og relevante forvaltninger og afdelinger.

Samarbejdsmodellen består af syv kerneelementer, en procesplan, en rolle-, opgave- og ansvarsfordeling samt fem redskaber (Socialstyrelsen, 2013).

Samarbejdsmodellens syv kerneelementer er:

  1. Ansvarlig tværgående koordinator, som er ansvarlig for at inddrage den unge, at koordinere indsatser samt at skabe sammenhæng i den unges forløb. 
  2. Tværfagligt team om den enkelte unge, som består af fagpersoner fra relevante afdelinger og forvaltninger, der hjælper den unge med dennes forskellige behov og støtter den unge i at komme i gang med uddannelse og beskæftigelse. 
  3. Tværfaglige møder, der som minimum afholdes, når den unge er henholdsvis 16 år, 17½ år og 18½ år, hvor indsatser og mål i forhold til uddannelse og beskæftigelse bliver koordineret. Ved møderne deltager den unge, koordinatoren, det tværfaglige team og evt. andre relevante fagpersoner.
  4. Forpligtende aftaler mellem den unge og det tværfaglige team om mål, handlinger og tiltag, som kan støtte den unges mål om uddannelse og beskæftigelse. Aftalen angiver, hvad der skal gøres for at nå målene, hvem der er ansvarlig for hvad, samt hvornår og hvordan der følges op.
  5. ”Den unges voksne” er en voksen, evt. fra den unges private netværk, som er valgt af den unge og koordinatoren, og som har til opgave at støtte den unge i forløbet ved at deltage og i øvrigt repræsentere den unges interesser. 
  6. Dokumentation af resultater for den enkelte unge i forhold til uddannelse og beskæftigelse ved hjælp af en mødetjekliste. Formålet er at kunne målrette indsatsen og dokumentere aktiviteter og resultater af samarbejdet.
  7. Tværgående ledergruppe, som består af ledere fra de forvaltninger, sektorer og afdelinger, der indgår i samarbejdet. Ledergruppen har til opgave at prioritere ressourcer og understøtte det tværfaglige samarbejde og den indsats, som skal hjælpe den unge i uddannelse og beskæftigelse (Socialstyrelsen, 2013). 

Samarbejdsmodellen indeholder også en procesplan for forløbet samt en rolle-, opgave- og ansvarsbeskrivelse for koordinatoren, det tværfaglige team samt for de respektive fagpersoner, der deltager i det tværfaglige team og i samarbejdet i øvrigt. 

Forløbet påbegyndes ved det 15. år, men kan også startes op senere. Det er i øvrigt væsentligt, at forløbet for den enkelte unge tilpasses den pågældendes behov, kompetencer og problemer.

Procesplanen gennemgår aktiviteter i forbindelse med opstart af forløb samt aktiviteter i forbindelse med hvert af de tre tværfaglige møder. Formålene med de tre møder er, foruden løbende opfølgning på mål:

  1. (når den unge fylder 16 år) at planlægge og koordinere forløbet samt opstille mål i forhold til uddannelse og beskæftigelse samt overgang til voksenlivet. 
  2. (når den unge fylder 17½ år) at koordinere indsatser og overgangen til det 18. år, herunder med henblik på nedtrapning eller ændring af indsats og stillingtagen til efterværn samt evt. overdragelse til voksenforvaltningen.
  3. (når den unge fylder 18½ år) at følge op på den unges overgang til voksenområdet, herunder indsatser og den unges uddannelses- og beskæftigelsessituation (Socialstyrelsen, 2013).

Der er udviklet fem redskaber til samarbejdsmodellen:

  1. Samtykkeerklæring, som sikre at den unge og forældrene på oplyst grundlag giver samtykke til udveksling af personlige og fortrolige oplysninger.
  2. Netværkskort, som skal give et overblik over fagpersoner og personer i det personlige netværk, som den unge har en relation til, og som vil kunne støtte og hjælpe den unge.
  3. Netværksoverblik, som er et skema til registrering af kontaktoplysninger på de personer i den unges netværk, der vil kunne hjælpe og støtte den unge.
  4. Indsatsoverblik, som indeholder oplysninger om de indsatser, den unge modtager og har modtaget, hvem der har iværksat dem, hvorfor og i hvilken periode. 
  5. Mål- og aftaleskema, som giver et samlet overblik til alle over mål og aftaler for den unges forløb, herunder om ansvar og opgaver i forløbet (Socialstyrelsen, 2013).

Kilder


Implementering

Samarbejdsmodellen er udviklet, afprøvet og evalueret i et samarbejde mellem medarbejdere og ledere i fire kommuner, Rambøll Management og Socialstyrelsen.

Socialstyrelsen har udarbejdet en guide til implementering af samarbejdsmodellen (Socialstyrelsen, 2013).

Implementeringsforløbet består af fire faser:

1. Den politiske beslutningsproces
2. Opstart
3. Pilottest
4. Drift

Fase 1: Den politiske beslutningsproces (ca. to måneder)

Samarbejdsmodellen indebærer et samarbejde på tværs af forvaltninger og afdelinger og forudsætter derfor ledelsesmæssig opbakning og politisk beslutning om, at kommunen ønsker at anvende modellen. Ledelse og politikere skal som beslutningsgrundlag præsenteres for de problemstillinger, som samarbejdsmodellen skal afhjælpe, og de resultater og omkostninger, som andre kommuner har haft ved anvendelse af modellen.

Til beslutningsgrundlaget hører også afklaring af:

  • hvilke unge, der skal være omfattet af modellen i kommunen
  • hvor mange unge, der er og fremover forventes at være i denne gruppe
  • hvorledes samarbejdet om den pågældende gruppe af unge vil kunne styrkes på tværs, herunder hvorvidt eksisterende samarbejdsfora kan anvendes
  • behovet for eventuel udvikling af IT-understøttelse af samarbejdet, fx ved at samarbejdsmodellens redskaber integreres i nuværende IT-løsninger.

Fase 2: Opstart (ca. fire måneder)

Formålet med opstartsfasen er at forberede pilottesten i kommunen, hvor der afprøves et begrænset antal sager. Opstartsfasen rummer:

  • udpegning af projektejer, tværfaglig ledergruppe, implementeringsgruppe samt projektleder
  • udarbejdelse af fælles vision og mål for samarbejdsmodellens anvendelse, en implementeringsplan med aktiviteter, en rollefordeling for aktørerne samt en dokumentationsmodel for resultater
  • udvælgelse af sager til afprøvning.

Projektejeren bør udpeges på direktørniveau, så ledelsesmæssig opbakning og prioritering kan sikres på tværs af forvaltninger og afdelinger. Den tværfaglige ledergruppe sammensættes ligeledes af de ansvarlige direktører eller afdelingsledere for minimum børne- og ungeområdet, jobcentret, UU (Ungdommens Uddannelsesvejledning) samt voksenafdelingen. Den tværfaglige ledergruppe mødes i testfasen hvert kvartal, og gruppens indledende beslutninger om råderum og ansvarsfordeling for medarbejdere fra de forskellige forvaltninger og afdelinger er afgørende for en god implementering af samarbejdsmodellen.
Implementeringsgruppen består af fagpersoner og mellemledere fra relevante forvaltninger og afdelinger samt evt. anbringelsessteder og centrale uddannelsesinstitutioner. Gruppen har til opgave løbende at følge op på afprøvning og implementering af samarbejdsmodellen i de forskellige afdelinger samt give input til ledergruppens beslutninger. Implementeringsgruppen mødes hver anden måned.

Fase 3: Pilottest (ca. 10 måneder)

I testfasen afprøves en række udvalgte ungesager, som gerne må variere fx i forhold til de foranstaltninger den unge modtager, den unges alder samt de udfordringer, der skal håndteres. Derudover rummer testfasen fælles opstartsdag for medarbejdere i de relevante afdelinger, opkvalificering af koordinatorer for de unge, løbende opfølgning af implementeringsgruppen, læringsmøder samt fælles opsamlingsmøde med ledelse og involverede medarbejdere.

I testfasen får den unge en koordinator, og der etableres et tværfagligt team omkring den unges sag. Koordinator er mødeleder på de tværfaglige møder, hvor indsatser og målene for den enkelte unge koordineres. En projektleder følger i testfasen, sammen med implementeringsgruppen, afprøvningen af samarbejdsmodellen i de enkelte ungesager og foretager eventuelle justeringer. Berørte medarbejdere fra de forskellige forvaltninger/afdelinger drøfter hver tredje måned de hidtidige erfaringer på læringsmøder, og samarbejdsmodellen og implementeringsforløbet justeres eventuelt på baggrund heraf.

Testfasen afsluttes med et opsamlingsmøde, som sammen med en løbende evaluering af afprøvningen danner baggrund for den tværfaglige ledergruppes beslutning om, at samarbejdsmodellen overgår til drift i kommunen.

Fase 4: Drift og understøttelse af den løbende drift

I driftsfasen skal samarbejdsmodellen anvendes på alle unge, der er omfattet at den målgruppe, som kommunen har afgrænset modellen til. Det betyder, at der i starten skal ske en gradvis opjustering af antallet af sager, som modellen anvendes på. For nye koordinatorer vil det være hensigtsmæssigt, at de afprøver modellen på få sager, inden de anvender den på samtlige relevante ungesager (Socialstyrelsen, 2013).

Implementeringsfremmende forhold

På baggrund af en evaluering af samarbejdsmodellen i ti kommuner fremhæver Rambøll Management, at følgende forhold har betydning for implementeringen:

  • Et ledelsesmæssigt samarbejde og koordinering på tværs af ressortområderne samt hver leders synlige prioritering af tværgående koordinering og samarbejde er forudsætning for samarbejde og koordinering blandt medarbejdere.
  • En operationel projektleder, der understøtter den faglige og administrative implementering af modellen, fx ved at støtte medarbejdere i nye roller eller i administrative opgaver.
  • En implementeringsgruppe med afdelingsledere frem for medarbejdere, så der kan handles hurtigt på udfordringer i implementeringsfasen.
  • Koordinatorrollen for de unge varetages af medarbejdere, der er opkvalificeret til rollen.
  • Koordinatorerne har mulighed for at sparre med og skabe relationer til kollegaer, der ligeledes varetager koordinatorrollen, enten ved ansættelse i samme afdeling eller gennem løbende fællesmøder.
  • Dokumentation af de unges udvikling giver dels mulighed for fokusering på udvalgte områder på netværksmøderne, dels kan sådanne data være en motivationsfaktor for det tværfaglige samarbejde.
  • Medarbejdere prioriterer i højere grad deltagelse på netværksmøder, hvis der fx gennem lokale temadage, for en bredere kreds af medarbejdere og ledere fra kommunens forskellige områder, skabes en større forståelse af hinandens arbejdsområder og vilkår.
  • For alle koordinatorer afsættes i starten tid til, at de kan blive fortrolige med samarbejdsmodellen, rollen som koordinator samt de krav og opgaver, der er forbundet hermed (Rambøll Management, 2017).

Kilder

Rambøll Management (2017). Ti kommuners foreløbige erfaringer og resultater med samarbejdsmodellen: Opsamling. Odense: Socialstyrelsen.

Socialstyrelsen (2013). Guide til implementering: Vejen til uddannelse og beskæftigelse for udsatte unge mellem 15 og 23 år: Til kommuner der vil implementere samarbejdsmodellen. Odense: Socialstyrelsen.

Effekt

Samarbejdsmodellen bidrager tilsyneladende kun til marginal forandring i forhold til uddannelse og beskæftigelse, men til gengæld oplever en del unge positiv fremgang på en række livsområder.


Rambøll Management har identificeret fem virksomme mekanismer, som gør en forskel i forhold til 1) at styrke koordineringen og det tværfaglige samarbejde om anbragte unge, og 2) om de unge får et godt forløb, en god overgang og kommer i og bliver fastholdt i uddannelse. De virksomme mekanismer er:

  1. inddragelse, ejerskab og forpligtigelse af den unge, herunder empowerment af den unge og aktivering af den unges egne ressourcer
  2. inddragelse, ejerskab og forpligtigelse af relevante samarbejdspartnere
  3. aktivering af det private netværk som vidensbærere og som en ressource samt evt. som en del af de udfordringer, der skal håndteres
  4. koordinering af den unges forløb, indsatser og mål, herunder særligt at den udpegede koordinator skaber tryghed, overblik og kontinuitet i den unges forløb
  5. at den unge motiveres og har og får en retning i livet, hvor alle involverede fagpersoner har fokus på fælles mål mod uddannelse og beskæftigelse (Rambøll Management, 2017).

Resultater i forhold til anbragte og tidligere anbragte

Karmsteen et. al. evaluerede samarbejdsmodellen for de fire kommuner, som indgik i udviklingsarbejdet, og fandt her ingen forskel mellem unge i projektet og unge i en justeret sammenligningsgruppe med hensyn til uddannelse og beskæftigelse. Sammenligningsgruppen var justeret, da de unge i projektet havde større udfordringer end sammenligningsgruppen (Karmsteen et. al. 2016).

I en evaluering af samarbejdsmodellen i ti kommuner er der ikke anvendt kontrolgruppe, og der kan derfor ikke måles egentlige effekter af modellen (Rambøll Management, 2017).

Evalueringen fra Rambøll Management viste, at 64 pct. af de unge var i uddannelse ved evalueringens afslutning, 16 pct. var i en form for arbejde, enten deltid eller fuldtid, mens 20 pct. hverken var i uddannelse eller arbejde. Sammenholdt med de unges situation ved opstart af forløb med samarbejdsmodellen er der kun marginal positiv ændring for de unge på to pct. i forhold til om de var i uddannelse eller beskæftigelse. Kommunerne pegede på, at det drejer sig om unge med omfattende vanskeligheder, hvor det tager tid at skabe forandring, hvilket kan forklare, at ca. en femtedel hverken var i uddannelse eller beskæftigelse. Samtidig fremhævede kommunerne, at fokuseringen på uddannelse og beskæftigelse samt samarbejdsmodellens redskaber, arbejdsgange og roller understøtter en positiv udvikling (Rambøll Management, 2017).

Evalueringen undersøgte også de unges udvikling i forhold til en række livsområder. På områderne skole, uddannelse og beskæftigelse (motivation, forberedelse, fremmøde og trivsel), husholdning og økonomi (indkøb, vask, rengøring og styring af økonomi) samt udvikling af sociale netværk og sociale kompetencer har mere end halvdelen oplevet fremgang, mens en gruppe på mellem 23-32 pct. har oplevet tilbagegang. For områderne fysisk og psykisk helbred var andelen af unge, der havde oplevet fremgang mindre (henholdsvis 33 og 40 pct.), men også her var gruppen, der havde fremgang væsentlig større end gruppen, der havde oplevet tilbagegang. For de få unge, der havde problemer med rusmidler og kriminalitet, var deres situation status quo efter forløb med samarbejdsmodellen (Rambøll Management, 2017).

Erfaringerne fra de 10 kommuner viser, at der er behov for et helhedsorienteret fokus på de unges situation, og at samarbejdsmodellen skal understøttes af de rette indsatser – både socialfagligt, uddannelsesmæssigt og beskæftigelsesmæssigt (Rambøll Management, 2017).

Evaluering af samarbejdsmodel for unge med psykiske vanskeligheder

En samarbejdsmodel målrettet unge med psykiske vanskeligheder har også været afprøvet. I forhold til kerneelementer svarer modellen målrettet unge med psykiske vanskeligheder på centrale punkter til samarbejdsmodellen for anbragte eller tidligere anbragte unge – dog med den væsentligste undtagelse, at børne- og ungepsykiatrien er en væsentlig aktør i samarbejdet om unge med psykiske vanskeligheder (Rambøll Management, 2015).

I en evaluering, der omfatter fire kommuner, har de unges guider (koordinatorer) vurderet de unge før og efter anvendelse af samarbejdsmodellen på ti livsområder: praktiske opgaver, uddannelse, arbejde, bolig, økonomi, socialt liv, fysisk tilstand, psykisk velbefindende, familieforhold og rusmidler. Evalueringen viser, at der for unge med psykiske vanskeligheder gennemsnitligt er en positiv udvikling på alle områder. 80 pct. af de unge oplever fremgang i forhold til psykisk velbefindende. Herefter følger områderne socialt liv og uddannelse, hvor 73 pct. har oplevet fremgang. For nogle unge er deres situation dog blevet forværret på et eller flere områder. Det er særligt på områderne arbejde, bolig og økonomi, hvor 9-10 pct. af de unge har oplevet en forværring af deres situation. Evalueringen viser også, at rusmiddelområdet for disse unge er et relativt stort problem både før og efter anvendelse af samarbejdsmodellen (Rambøll Management, 2015).

Evaluering af samarbejdsmodel for unge hjemløse

Til unge i hjemløshed eller unge i risiko for hjemløshed er samarbejdsmodellen afprøvet i kombination med en boligløsning og en målrettet social indsats

Klik her for at læse mere om Housing First

Samarbejdsmodellen udgør rammen for at sikre en koordineret og helhedsorienteret indsats til de unge. Evalueringen af indsatsen viser, at samarbejdsmodellen ikke kan stå alene som indsats til gruppen af unge i hjemløshed eller i risiko for hjemløshed. Både unge i hjemløshed og unge i risiko for hjemløshed, der i kombination med samarbejdsmodellen modtog den evidensbaserede bostøtteindsats ”Critical Time Intervention”, havde i langt højere grad en bolig ved afslutning af forløbet (henholdsvis 84 og 96 pct.), end unge, der alene var omfattet af samarbejdsmodellen (henholdsvis 61 og 83 pct.) (Rambøll Management & VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd, 2018).

Kilder

Karmsteen, K. et. al. (2016). Anbragte unges overgang til voksenlivet II: Kvantitativ evaluering af to efterværnsinitiativer under efterværnspakken. København: SFI - Det Nationale Forskningscenter for Velfærd.

Rambøll Management (2015). Unge med psykiske vanskeligheder: Overgang fra barn til voksen: Slutrapport. Odense: Socialstyrelsen.

Rambøll Management (2017). Ti kommuners foreløbige erfaringer og resultater med samarbejdsmodellen: Opsamling. Odense: Socialstyrelsen.

Rambøll Management & VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd (2018). En helhedsorienteret og tidlig indsats mod hjemløshed blandt unge og unge i risiko for hjemløshed: Evalueringsrapport. Odense: Socialstyrelsen.

Økonomi

Socialstyrelsen har ikke foretaget en omkostningsvurdering af samarbejdsmodellen.

Et kerneelement og central aktivitet i samarbejdsmodellen er tværfaglige møder mellem den unge med deltagelse af koordinatoren og det tværfaglige team. Møderne vurderes at vare 1-2 timer. Hertil skal for såvel koordinatoren som øvrige fagpersoner i det tværfaglige team lægges forberedelse og opfølgning, herunder for koordinatoren - drøftelser med den unge.

I opstartsfasen og som ny koordinator må det påregnes, at koordinatoren i gennemsnit anvender mere tid pr. borger, end når samarbejdsmodellen er i drift. Koordinatoren skal bruge tid til at sætte sig ind i samarbejdsmodellen, rolle, metoder, opgaver og redskaber. Koordinatoren vil i starten ligeledes anvende mere tid til forberedelse, afholdelse og opfølgning på såvel de tværfaglige møder som kontakt og møder med den unge.

Tilsvarende vil fagpersoner, der indgår i de tværfaglige teams, i starten i gennemsnit bruge mere tid pr. borger til forberedelse og afholdelse af møder i de tværfaglige teams og til gennemførelse og opfølgning på aftaler, som vedkommende er ansvarlig for (Socialstyrelsen, 2013).

Den gode implementering af samarbejdsmodellen indebærer endvidere, at der afsættes ressourcer til en række aktiviteter i implementeringsfasen. Følgende aktiviteter foreslås til implementeringsfasen:

  • Projektleder til implementering af modellen.
  • En dags kompetenceudvikling af alle sagsbehandlere fra børne- og ungeforvaltningen, voksenforvaltningen, UU (Ungdommens Uddannelsesvejledning), jobcenteret, anbringelsessteder samt uddannelsesinstitutioner i området.
  • Tre dages kompetenceudvikling for alle koordinatorer.
  • Opstartsdag (seks timer) for medarbejdere og ledere på tværs af forvaltninger og afdelinger.
  • En forandringsteoridag a seks timer for medarbejdere og ledere på tværs af forvaltninger og afdelinger.
  • To læringsmøder (hver a tre timer) til erfaringsopsamling i testfasen med medarbejdere som afprøver modellen.
  • En opsamlingsdag (tre timer) til erfaringsopsamling af afprøvning for medarbejdere og ledere på tværs af forvaltninger og afdelinger.
  • Ledergruppemøde (to timer) hver tredje måned i testfasen.
  • Ledergruppemøde i slutningen af testfasen.
  • Møder i implementeringsgruppe bestående af medarbejdere fra de involverede forvaltninger og afdelinger hver anden måned i testfasen.
  • Formidling af samarbejdsmodellen på kommunens hjemmeside eller intranet (Socialstyrelsen, 2013).

I driftsfasen vil der til nye koordinatorer og fagpersoner være de samme omkostninger, som nævnt ovenfor, herunder opkvalificering og løbende opfølgningsmøder. I driftsfasen fortsætter den tværfaglige ledergruppe med at afholde møder minimum hvert halve år, hvor de følger op på samarbejdet, og hvordan det går med at få de unge i uddannelse og beskæftigelse.

Endelig foregår løbende dokumentation af aktiviteter og resultater samt opdatering af hjemmeside med diverse dokumenter, som vedrører samarbejdsmodellen og samarbejdet (Socialstyrelsen, 2013).

Kilder

Deloitte Consulting (2017). Efterværn og den gode overgang til voksenlivet: Undersøgelse af efterværnsområdet i Danmark. Odense: Socialstyrelsen. 

Karmsteen, K. et. al. (2016). Anbragte unges overgang til voksenlivet II: Kvantitativ evaluering af to efterværnsinitiativer under efterværnspakken. København: SFI.

Rambøll (2015). Unge med psykiske vanskeligheder: Overgang fra barn til voksen: Slutrapport. Odense: Socialstyrelsen.

Rambøll (2017). Ti kommuners foreløbige erfaringer og resultater med samarbejdsmodellen: Opsamling. Odense: Socialstyrelsen.

Rambøll & VIVE (2018). En helhedsorienteret og tidlig indsats mod hjemløshed blandt unge og unge i risiko for hjemløshed: Evalueringsrapport. Odense: Socialstyrelsen.

Socialstyrelsen (2013). Guide til implementering: Vejen til uddannelse og beskæftigelse for udsatte unge mellem 15 og 23 år: Til kommuner der vil implementere samarbejdsmodellen. Odense: Socialstyrelsen.

Socialstyrelsen (2013). Metodehåndbog: Vejen til uddannelse og beskæftigelse – for udsatte unge mellem 15og 23 år: Til sagsbehandlere og fagpersoner, der arbejder med udsatte unge. Odense: Socialstyrelsen.

Hvor meget ved vi om indsatsen ?

Vejen til uddannelse og beskæftigelse – en samarbejdsmodel Samarbejdsmodellen sikrer systematisk inddragelse af udsatte unge, et tværfagligt samarbejde med en klar ansvarsfordeling og koordination af indsatser ved de unges overgang til voksenlivet.ABCDMålgruppeMetodeImplementeringEffektØkonomi
Målgruppe
Målgruppen for samarbejdsmodellen er unge, der har været anbragt uden for hjemmet umiddelbart op til det 18. år. Denne gruppe er dermed klart afgrænset. Gruppen er kendetegnet ved, at de unge ofte modtager indsatser og ydelser fra forskellige forvaltninger og afdelinger i kommunen. Der er udviklet og afprøvet tilsvarende samarbejdsmodeller til unge med psykiske lidelser og unge i hjemløshed. Samtidig viser erfaringer fra afprøvning af samarbejdsmodellen til tidligere anbragte unge, at modellen med fordel kan anvendes til andre udsatte unge, som også modtager indsatser og ydelser fra forskellige forvaltninger og afdelinger i deres kommune. På den baggrund tildeles vidensgrundlaget for indsatsens målgruppe scoren B.
Metode
Samarbejdsmodellen har klare beskrivelser af kerneelementer, procesplan, aktører, roller og opgaver. Herudover er der udviklet en række værktøjer, som aktørerne kan anvende med henblik på at opnå formålet med samarbejdsmodellen. Der er imidlertid snarere tale om en struktureret model, der primært angiver rammer, forudsætninger og proces end en egentlig metode, der bygger på et teoretisk grundlag. Modellen indeholder endvidere kun i meget begrænset omfang procedurer for monitorering af modellens anvendelse i drift. På den baggrund tildeles vidensgrundlaget for indsatsens metode scoren B.
Implementering
Samarbejdsmodellen til tidligere anbragte unge er udviklet i Danmark, og der er udviklet en guide for implementering af modellen på baggrund af udviklingsarbejdet med fire kommuner og en efterfølgende evaluering af deres erfaringer. Senere er implementering af samarbejdsmodellen til tidligere anbragte evalueret i ti kommuner, ligesom samarbejdsmodellerne for henholdsvis psykisk sårbare unge og unge i hjemløshed er blevet evalueret i dansk kontekst. Implementeringsguiden er dog udviklet til en situation, hvor kommunerne har kunnet søge midler til implementeringen. Samtidig skal samarbejdsmodellen i dag tænkes sammen med den kommunale ungeindsats, som kommunerne er forpligtet til at arbejde efter. Forudsætningerne for implementering af modellen er således anderledes, end da implementeringsguiden blev udviklet. På den baggrund tildeles vidensgrundlaget for indsatsens implementering scoren B.
Effekt
Formålet med samarbejdsmodellen er at få flere tidligere anbragte unge i uddannelse eller beskæftigelse. Evaluering af modellen viser, at hovedparten af de unge var i uddannelse eller beskæftigelse efter brug af samarbejdsmodellen, men at kun marginalt få kom i gang med uddannelse eller beskæftigelse som følge af modellens anvendelse. En meget stor del blev således fastholdt i uddannelse eller beskæftigelse, mens samarbejdsmodellen blev anvendt. Derimod er der positive resultater i forhold til de unges mestring af en række livsområder som fx uddannelse, husholdning, økonomi og skabelse af netværk. Tilsvarende viser en evaluering af samarbejdsmodellen for psykisk sårbare unge, at de unge forbedrer deres situation, hvorimod samarbejdsmodellen for unge i hjemløshed viser, at samarbejdsmodellen ikke kan stå alene, men skal suppleres med bostøtte. Ingen af evalueringerne er designet, så det er muligt at måle egentlig effekt af at anvende modellen. På denne baggrund tildeles vidensgrundlaget for indsatsens effekt scoren C.
Økonomi
Samarbejdsmodellens implementeringsguide angiver en række aktiviteter og deres omfang, som skal være til stede ved implementering og drift af modellen. Det er imidlertid ikke muligt at beregne de egentlige omkostninger ved anvendelse af modellen i forhold til almindelig kommunal praksis. På den baggrund tildeles indsatsens økonomi scoren D.